DiP - Diversity Management in der Personalentwicklung

Ziele generieren – Befehl, Auftrag oder Delegation?

Hier liegt ein Mann,
der es verstanden hat,
bessere Leute, als er selbst war,
in seinen Dienst zu stellen.
Auf dem Grabstein des Andrew Carnegie

Führen zum Ziel geschieht auf drei Arten:

1. Der Befehl
2. Der Auftrag
3. Die Delegation

Der Befehl
”Befehl” weckt unschöne Gedanken: Drill, Gebrüll, Denken nicht gefragt
usw. Befehle können jedoch sehr wohl in ruhigem und höflichem Tonfall geäußert werden. ”Befehl” als Weisungsmittel besagt, dass die Führungskraft den MitarbeiterInnen sowohl das Ziel, das es zu erreichen gilt, als auch den Weg zu diesem Ziel mit Zeitangabe vorschreibt. Die Mitwirkungschancen der MitarbeiterInnen liegen bei Null, ihr Freiraum zur Gestaltung der eigenen Arbeit ist zu einer vernachlässigenswerten Größe geworden. Die Führungskraft denkt, die MitarbeiterInnen führen aus. Befehle kommen auch in der betrieblichen Praxis vor, werden aber keineswegs als solche immer negativ empfunden, denn ”der Ton macht die Musik!” Dazu ein Beispiel: ”Bitte entwickeln Sie das Konzept bis morgen Nachmittag um 14 Uhr und halten Sie sich an die und die Richtlinien; sollte es dabei Unklarheiten geben, fragen Sie bei mir zurück!”

Ist der Befehl noch zeitgemäß?
Wer durch Befehl führt, muss – dies ist für die Führungskraft eine unabdingbare Voraussetzung – das Fachgebiet der MitarbeiterInnen auch im Detail beherrschen. Sie muss allein beurteilen können, welche Zielsetzungen realistisch sind und muss sich ebenfalls mit den dafür erforderlichen Arbeitsmitteln und Arbeitsmethoden so gut auskennen, dass sie auch den Weg zu diesem Ziel in sinnvoller Weise bestimmen kann. Aber nicht nur dieses sachbezogene Argument spricht gegen den Befehl als Führungsmittel. Auch anderer Gründe sollten bedacht werden, selbst wenn von der Sache her der Befehl durchaus zu vertreten wäre.

Veränderte Wertvorstellungen
Der Befehl als Führungsmittel widerspricht den Wertvorstellungen vieler in unserer Gesellschaft. Das war in vergangenen Zeiten vielleicht anders. Noch in den 50er Jahren gehörte ”Gehorsam” zu den zentralen und bedeutsamsten Erziehungswerten in unserer Gesellschaft. Wer aber auf Selbstständigkeit hin erzogen wurde, den wird es verärgern und demotivieren, wenn ihm durch Befehle alle Freiräume für selbstständige Arbeit genommen werden.

Zur Mitarbeiterförderung kaum geeignet
Eine wichtige Aufgabe für die Führungskraft besteht darin, MitarbeiterInnen dadurch zu fördern, dass sie sie fordert. Wem aber beständig gesagt wird, was er wie zu tun hat, der wird möglicherweise – wenn die Ziele in der Zeit knapp bemessen sind – gehetzt, aber nicht qualitativ herausgefordert, der muss sich keine eigenen Gedanken machen, muss nicht nach neuen kreativen Lösungen suchen. Entsprechend bleibt er in seiner bisherigen Qualifikationsstufe hängen. Von solchen MitarbeiterInnen wird – und das widerspricht einem strategischen betrieblichen Interesse – keine Verfahrensinnovation ausgehen. Für den Betrieb wird kein neuer, besserer Weg zum Ziel gefunden.

Befehl bindet Kraft zu führen
Vorgesetzte haben meist viele MitarbeiterInnen zu führen. Dazu gehört auch deren Förderung, das Beurteilungsgespräch, das Berücksichtigen persönlicher Belange. Neben diesen Führungsaufgaben müssen sich die Vorgesetzten um ihre eigenen Sachaufgaben kümmern, mit der eigenen Führungskraft Kontakt pflegen, sich mit den KollegInnen abstimmen, mit KundInnen sprechen, das Unternehmen nach außen repräsentieren. Wenn er viele MitarbeiterInnen hat und sie alle über den Befehl führen will, dabei ständig mitdenken muss, was jetzt wer wie zu machen hat, so werden andersartige Führungsaufgaben und möglicherweise auch sonstige Verantwortungsfelder vernachlässigt.

Hat ”Befehlen” ausgedient?
Es gibt Situationen, in denen der Befehl nach wie vor ein empfehlenswertes Führungsmittel ist. Diese Situationen sind aber meist seltene Ausnahmefälle. Ein Beispiel: Bei wenig anspruchsvollen Tätigkeiten in der Produktion oder Verwaltung, wo fast jeder Handgriff, jeder Arbeitsschritt vorgeschrieben und der damit zu erreichende Zielzustand eindeutig bestimmt ist. Häufig kommt der Befehl hier gar nicht von der Führungskraft, sondern er ist bereits in den Arbeitsprozess ”eingebaut”. In solchen Situationen ist es empfehlenswert, durch bestimmte Formen des ”Job- Enrichment”, Freiräume in die Arbeitsvollzüge einzubauen, die dem Bildungsstand und der Qualifikation der MitarbeiterInnen entsprechen bzw. deren Qualifikation vorantreiben und fördern.

Der Auftrag
Beim Auftrag werden den MitarbeiterInnen zwar durch die Führungskraft Ziele vorgegeben, die MitarbeiterInnen sind dann aber weitgehend frei, die Wege zu diesen Zielen selbst zu wählen oder gar erst zu suchen. Das Auftragsprinzip finden wir vielfach in den modernen Organisationen der Wirtschaft und Verwaltung. Ziele werden vorgegeben oder aber zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen vereinbart. Es ist dann die Aufgabe der fachlich qualifizierten MitarbeiterInnen, den optimalen Weg zu diesen Zielen zu suchen oder auszuwählen. Die Führungkraft wird von dieser Aufgabe entlastet; sie wäre auch häufig von ihrer Kompetenz her gar nicht in der Lage, sie angemessen zu erfüllen. Zur Führung durch Auftrag gehört es wesentlich, dass man als Führungskraft bereit ist, den MitarbeiterInnen auch Wege zum Ziel zuzugestehen, die man selber nicht gewählt hätte und die man nicht gegangen wäre.

Die Delegation
Beim Führen durch Delegation werden den MitarbeiterInnen längerfristig Aufgabengebiete, die dafür erforderlichen Rechte und die damit verbundenen Verantwortungen übertragen. Delegation bedeutet also, dass die Führungskraft den MitarbeiterInnen Aufgabenfelder längerfristig oder zeitlich unbegrenzt überträgt, mit ihnen bespricht, welchen Zielen diese Aufgabe verpflichtet ist, ihnen alle Rechte überträgt, die zu einer sinnvollen Erledigung der Aufgabe notwendig sind – z.B. Verfügung über Budgetmittel, über Personal – und den MitarbeiterInnen auch verdeutlicht, dass sie nun die Verantwortung für dieses Aufgabengebiet zu übernehmen haben. Delegation – die aufeinander abgestimmte Einheit von Aufgaben, Rechten und Verantwortung – ist keineswegs nur im hochqualifizierten Bereich unternehmerischen Handelns denkbar, sondern auch bei relativ einfachen Arbeitsgebieten. So kann z. B. eine Führungskraft ihrer Sekretärin die Ablage des Schriftverkehrs im Sinne der Delegation übertragen. Sie kann ihr dabei grundsätzliche Zielvorstellungen und Rahmenbedingungen erläutern, etwa dass alles anfallende Schriftgut der letzten fünf Jahre rasch auffindbar und zugriffsgerecht verfügbar sein solle, dass sich ein Stellvertreter oder eine Stellvertreterin in Urlaubszeiten oder im Falle ihrer Krankheit leicht in das System einfinden können muss, dass Unterstützung durch elektronische Hilfen, insbesondere durch den PC, denkbar erscheint, aber wichtige Vorgänge auch als ”Papier” gespeichert sein sollten usw.

Delegation bringt Rechte...
Nun aber liegt es an der Sekretärin, die freilich über die dafür erforderliche Qualifikation verfügen muss, nach welchen Prinzipien sie die Ablage gestaltet, welche Ordnungskriterien und welche Systematik sie wählt.

... und Verantwortung
Allerdings trägt dann die Sekretärin auch die Verantwortung. Sind wichtige
Vorgänge nicht rasch auffindbar, geht im PC gespeichertes Material bei einem „Absturz” verloren, weil es nicht zusätzlich über Papier oder Diskette gesichert ist usw., so ist sie zur Rechenschaft zu ziehen. Es ist ja ihr Aufgabengebiet, innerhalb dessen sie selbst initiativ zu werden hat, das sie gestaltet und für das sie die Gesamtverantwortung trägt.

Anspruchsvolle Aufgaben verlangen Delegation
Wo anspruchsvolle Aufgaben zu erledigen sind, muss nach dem Delegationsprinzip geführt werden. In diesen Fällen gilt, dass innerhalb der übergeordneten Ziele und der relativ weit bestimmten Rahmenbedingungen – was z. B. räumliche, personelle und finanzielle Ressourcen betrifft – die Arbeitenden das Umfeld und die Inhalte ihrer Tätigkeiten selbst festlegen, Zwischenziele der Aufgabenerfüllung eigenständig formulieren und jeweils selbst die Initiative zu Folgeschritten der Tätigkeit ergreifen. Die Führungskraft wird also in diesem letztgenannten Punkt – im Gegensatz zur Führung durch Auftrag – deutlich entlastet.

Fehlformen von Delegation
In der Praxis kommen nicht selten Fehlformen von Delegation vor, wenn beispielsweise zwar die Aufgaben und die Verantwortungen übertragen werden, nicht aber die Rechte der DelegationsnehmerInnen. Es mag gelegentlich gute Gründe geben, allgemein oder im besonderen Fall MitarbeiterInnen nicht alle für die Aufgabenerfüllung notwendigen Rechte zu übertragen. Dann allerdings darf man sie auch nicht voll zur Verantwortung ziehen. Der Grad der Verantwortung muss dem Ausmaß der Rechte entsprechen.

Delegation verlangt bestimmte Voraussetzungen
Ist nun die Delegation generell als Führungsprinzip zu empfehlen? Sicherlich nicht, denn es müssen ganz bestimmte Voraussetzungen gegeben sein.

Die delegierte Aufgabe
Diese Voraussetzungen liegen zum einen innerhalb der Aufgabe. Die Aufgabe muss Entscheidungsmöglichkeiten enthalten, die diesen Namen verdienen. Tätigkeitsvollzüge, die aufgrund von Vorschriften oder wegen der Technikgestaltung weitestgehend festgelegt wurden, sind nicht delegationstauglich. Delegation setzt einen relativ umfangreichen Handlungsspielraum bei den Aufgaben voraus.

Organisationsstrukturen
Auch die Organisation selbst muss bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Als Regelfall muss Durchgängigkeit des Delegationsprinzips von oben nach unten gegeben sein. Eine Führungskraft der ersten Ebene teilt ihr Verantwortungsgebiet in unterschiedliche Teilaufgaben auf, die er sodann an die ihm unterstellten Führungskräfte delegiert. Diese wiederum strukturieren ihr Verantwortungsfeld in sinnvolle Teilaufgaben, die sie nun wiederum weiter delegieren usw. Hält sich z.B. die Führungskraft der ersten Ebene nicht an die Spielregeln des Delegierens und greift ständig in die delegierten Aufgaben der ihm Unterstellten ein, so müssen diese den Eingriff von oben an jenen weitergeben, dem sie eigentlich die entsprechende Teilaufgabe delegiert haben. Und dieser erzählt dann seinen Freunden und Kollegen: ”Mein Chef kann nicht delegieren, der mischt sich ständig in meine Aufgaben ein.” Das ist zwar richtig beschrieben, aber die Schlussfolgerung ist falsch. Der Fehler ist an einem anderen, höheren Ort zu suchen.

Delegation und MitarbeiterIn
Weitere Voraussetzungen für die Delegation liegen in der Person der Geführten. Man kann nicht allen Beschäftigten umfangreiche und vielschichtige Aufgaben übertragen; sie müssen kompetent und willens sein, diese Verantwortung auch zu übernehmen. Dies zu prüfen und gegebenenfalls zu entwickeln, ist Aufgabe der zuständigen Führungskraft. Sie muss sich – möglicherweise dadurch, dass zunächst systematisch die eine oder andere Teilaufgabe übertragen wird – ein Bild davon machen, ob die MitarbeiterInnen die für eine ordnungsgemässe Erledigung erforderlichen Fähigkeiten besitzen und auch willens sind, diese Fähigkeiten uneingeschränkt in den Dienst der Sache zu stellen.

Delegation und Führungskraft
Delegation stellt auch an die Führungskraft besondere Anforderungen. Auch sie muss fähig und willens sein, zu delegieren. Delegation bedeutet im Grenzfall geradezu, den Erfolg wegzugeben, den Misserfolg aber selbst zu tragen. Delegation ist ja nicht bloß – wie sie gelegentlich missverstanden wird – ein ”Abschieben von Kleinkram durch den Chef/die Chefin”, sondern eine anspruchsvolle Führungsmethodik, die hohe Qualifikation der Führenden und der Geführten voraussetzt.

Zur Delegation fähig...
Für die Führungskraft bedarf erfolgreiche Delegation der Fähigkeit, Aufgaben sinnvoll voneinander abzugrenzen, sie gut zu erklären, die verschiedenen Aufgabenfelder zu koordinieren und die Ergebnisse fair zu kontrollieren. Dabei muss sie in der Lage sein, die für die Aufgabenerfüllung notwendige Qualifikation und Motivation der MitarbeiterInnen angemessen zu beurteilen und gegebenenfalls zu entwickeln. Sie muss zudem die Offenheit und Toleranz besitzen, den DelegationsnehmerInnen Wege zum Ziel zuzugestehen, die sie selbst nicht gegangen wäre, und bereit sein, Fehler in angemessenem Maße hinzunehmen, die vorkommen, wenn neue Wege erprobt werden. All dies sollte die Führungskraft beherrschen oder aber zu erlernen suchen, um delegationsfähig zu werden.

... und bereit sein
Die Führungskraft muss aber auch die Bereitschaft zur Delegation besitzen oder entwickeln. Aufgaben zu delegieren kann von einer engagierten Führungskraft etwas zwiespältig erlebt werden, bedeutet es doch ein Abgeben von Einfluss, die Bereitschaft, sich in Teilbereichen entbehrlich zu machen und den MitarbeiterInnen die Früchte – auch die Anerkennung – der Erfolge der Arbeit zuzugestehen.

Und da liegt es nahe, einen Grundsatz aller Delegation systematisch zu nutzen: das generell zugestandene Recht, im Ausnahmefall einzugreifen. Tatsächlich sollte der Führungskraft die Möglichkeit eröffnet bleiben, in besonderen Notsituationen, bei unerwartet eintretenden schwerwiegenden Ereignissen, Entscheidungen zu fällen, die Delegationsbereiche der unterstellten MitarbeiterInnen berühren. Dies wird auch in aller Regel von den Betroffenen akzeptiert.

Bedeutung der Delegation
Warum aber sollte überhaupt delegiert werden? Sind nicht andere  Führungsprinzipien zumindest gleichwertig? Wohl kaum. Es gibt eine Vielzahl von Argumenten, die für Delegation dort sprechen, wo sie irgend möglich ist. Einige wichtige seien genannt.

• Die zunehmende Qualifikation der MitarbeiterInnen macht Führung zur Koordination der Spezialisten, die auf ihrem Gebiet kompetenter als die Führungskraft sind. Hier spricht Sachzwang für die Delegation.
• Im Zuge des gesellschaftlichen Wertewandels haben Werte wie
• Selbstständigkeit solche wie Gehorsam an Bedeutung überholt. Die
• Delegation entspricht diesen neueren Wertvorstellungen.
• Wer qualifiziert ist, möchte sein Können auch selbstständig einsetzen.
• Kompetenz will angewandt werden. Dies wird durch Delegation begünstigt.
• Delegation lässt Handlungsspielraum für das Finden von Wegen und das
• Festlegen von Zielen. Dabei lernen die Handelnden; durch Delegation wird die für die Zukunft so wichtigen Qualifikationen der MitarbeiterInnen gefördert.
• Delegation eröffnet Freiräume, in denen die Kreativität qualifizierter
• MitarbeiterInnen zur Verfahrensinnovation führen kann, die für das Unternehmen Fortschritt und Wettbewerbsvorteil bringt.
• Führen nach dem Delegationsprinzip entspricht den Grundsätzen der Selbstverantwortung und Solidarität: gehandelt wird an den Orten der höchsten Kompetenz bei solidarischer Unterstützung durch die Führenden, wo diese Unterstützung notwendig ist.
• Das Delegationsprinzip betont die Selbstständigkeit und Handlungsfähigkeit des einzelnen; es entspricht somit auch dem Menschenbild der mündigen BürgerInnen in unserer Demokratie.
• Das Delegationsprinzip berücksichtigt das Selbstwertgefühl und das
• Selbstbewusstsein des Einzelnen. Es ist psychologisch kaum in Einklang zu
• bringen, dass die BürgerInnen in ihrer Rolle als KundInnen KönigInnen sind, jedoch – was bei Führung durch Befehl der Fall wäre – als ArbeitnehmerInnen zu ”SklavInnen” degradiert werden.

Quelle:
Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung -
Anstöße zur Ermutigung von Prof. Dr. Dr. h.c. Lutz von Rosenstiel
3. Auflage, München 2002
Herausgegeben vom
Bayerischen Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen
Winzererstraße 9, D-80797 München