Facetten des Führungsverhaltens - Wollen, Können, Sollen, Dürfen
Führen muss man wollen – aber auch können.
Führungsverhalten ist keine angeborene Fähigkeit des Menschen, sondern kann durch entsprechende Maßnahmen modifiziert und verbessert werden. Wie in allen Bereichen des Lernens kann man auch hier festhalten, dass Veränderungen den Menschen unterschiedlich leicht fallen. Dies ist zum einen abhängig vom sozialen Dürfen und den äußeren Bedingungen, die auf den einzelnen einwirken. Zum Anderen spielen persönliches Wollen und individuelles Können eine große Rolle.
Persönliches Wollen
Ist die Führungskraft überhaupt gewillt ihre MitarbeiterInnen in die Entscheidungsprozesse einbeziehen? Durch die Anregungen möglichst vieler wird die Entscheidungsgrundlage besser und die Akzeptanz für der Entscheidung steigt. Auch die Bereitschaft resultierende Folgen zu tragen wird durch Partizipation erhöht. Allerdings kann das Einbeziehen der MitarbeiterInnen für die Führungskraft auch eine Bedrohung oder doch Einschränkung ihrer Macht darstellen. Es ist möglich, dass sie aus Angst vor Machtverlust ihre MitarbeiterInnen nicht in die Entscheidungsprozesse miteinbezieht.
Individuelles Können
Will man die MitarbeiterInnen in die Entscheidungsprozesse einbeziehen, erfordert das von der Führungskraft bestimmte Fähigkeiten und Fertigkeiten. So kommt der Einschätzung der Kompetenz unterstellter MitarbeiterInnen eine zentrale Rolle zu. Wer ist fähig, sachlich in dieser Frage mitzureden und steht loyal zu den Zielen, die erreicht werden sollen? Die Führungskraft muss aber auch die erforderlichen Informationen rechtzeitig und in ausreichendem Maße weitergeben. Sie muss fähig sein, eine gemeinsame Entscheidungssitzung zu organisieren und anzuleiten, damit nicht sachfremde Aspekte die erforderliche Entscheidung beeinflussen.
Soziales Sollen und Dürfen
Nicht in jedem Betrieb ist die Einbeziehung der MitarbeiterInnen erwünscht oder erlaubt. Gehört es zu den ungeschriebenen Gesetzen, zu der „Kultur“ eines Unternehmens, MitarbeiterInnen nicht an den Entscheidungsprozessen beteiligen? Vielleicht widerspricht dies der „autoritären Kultur“ der Firma? In diesem Fall, werden sich einzelne kaum gegen diese ungeschriebenen Gesetze stellen, da man sich damit außerhalb der Spielregeln des Betriebes befindet.
Situative Ermöglichung
Harte Fakten und objektive Gegebenheiten eines Unternehmens können bestimmte Verhaltensweisen behindern und andere wiederum begünstigen. Ist der Arbeitsalltag von ständigem Zeitdruck geprägt? Ist es überhaupt möglich sich zur gemeinsamen Planung einer Entscheidung zusammenzusetzen? Wie sind die Arbeitsbedingungen einer Arbeitsgruppe? Sind sie räumlich nah beisammen oder ist ein Zusammentreffen organisatorisch schlicht nicht möglich?
Kritische Betrachtung
Das konkrete Führungsverhalten hängt neben individuellen Voraussetzungen der Führungskraft wesentlich von den situativen Bedingungen des Unternehmens ab, dem sozialen Sollen und Dürfen. Wird das gewünschte Führungsverhaltens durch Geschäftsführung oder Vorstand vorgelebt? Werden Führungskräfte, die das gewünschte Führungsverhalten zeigen, gefördert und befördert? Sind situative Rahmenbedingungen gegeben, die dieses Führungsverhalten möglich machen?
Vgl. von Rosenstiel, Lutz, Mitarbeiterführung in Wirtschaft und Verwaltung. Anstöße zur Ermutigung, (Hg.) Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen, 3. Auflage, München 2002, S. 34 -35
