Organisation - Lernende Organisation – Organisationales Lernen
Eine lernende Organisation ist mehr als die Summe lernender MitarbeiterInnen.
Was ist eine lernende Organisation?
In der Literatur existiert bis heute keine einheitliche Definition für den Begriff der „lernenden Organisation“ (LO). Die meisten Autoren verstehen unter einer lernenden Organisation eine Organisation, die sich kontinuierlich weiter entwickelt. Wandel ist in diesem Fall also nichts Außergewöhnliches, sondern der Normalfall.
Was ist das Ziel einer LO?
Ziel der lernenden Organisation ist, das Lern- und Wissenspotential der
Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation zu vergrößern, um die
Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Da das Konzept wissens- und innovationsorientiert ist, spielen die Bereiche Wissensmanagement und Innovationsmanagement hier eine entscheidende Rolle.
Wie lernen Organisationen?
Eines der bekanntesten Modelle des organisationalen Lernens geht auf Argyris und Schön (1978) zurück. Hierbei werden drei verschiedene Lernebenen unterschieden: Single-Loop-Learning, Double-Loop-Learning und Deutero-Learning.
• Single-Loop-Learning (Anpassungslernen)
Bei dieser Form des Lernens werden Handlungen angepasst, die nicht
zum erwünschten Ergebnis führen. Hierbei werden die Rahmenbedingungen nicht verändert. Das Anpassungslernen steigert somit die Effizienz der Handlungen innerhalb der vorgegebenen Rahmenbedingungen.
• Double-Loop-Learning (Veränderungslernen)
Reichen die bloßen Anpassungsmaßnahmen des Single-Loop-Learning
nicht aus, um die Ergebnisse nachhaltig zu verbessern, sollte man auch die Rahmenbedingungen betrachten und gegebenenfalls verändern. Im Gegensatz zum Single-Loop-Learning erweitert sich dabei das vorhandene Handlungspotential.
• Deutero-Learning („Das Lernen lernen“)
Das Deutero-Learning, auch Problemlösungslernen oder Prozesslernen genannt, analysiert und hinterfragt die bisherigen Lernvorgänge im Unternehmen. Ziel ist es, die früheren Lernstrategien zu optimieren und dadurch die Lernfähigkeit der Organisation zu verbessern – es soll also gelernt werden, wie man richtig lernt.
Komponenten des organisationalen Lernen
| Komponenten organisationalen Lernens |
Analyseleitende Fragestellung |
Ansatzpunkte der Gestaltung |
| Lernauslöser | Wie entstehen Informationen und wie lösen sie organisationales Lernen aus? |
Diskrepanz zwischen Erwartung und Ergebnis, Idee und Wirklichkeit, Eigener und fremder Vorstellung |
| Lernträger | Wer ist auf welche Weise an der kommunikativen Gestaltung organisationalen Lernens beteiligt? |
Gesamtsystem, Formelle Subsysteme, Informelle Subsysteme |
| Lernmedien | In welchen Kommunikationsformen werden die Informationen transportiert? |
Managementsysteme Organisationskultur |
| Lernfaktoren | Wodurch und auf welche Weise wird organisationales Lernen beeinflusst? |
Bedeutung d. Kongruenz und d. Anschlussfähigkeit von Informationen, Eindeutigkeit d. Interpretationsmuster d. Wissens |
| Lernergebnisse | Wie schlagen sich Lernprozesse in der organisationalen Wissensbasis nieder? |
Veränderungen im organisationalen Ablauf, Deutero Lernen |
Gestaltung der Komponenten organisationalen Lernens
Generell sind alle Komponenten des organisationalen Lernens (Lernauslöser, Lernträger, Lernmedien, Lernfaktoren, Lernergebnisse) mögliche Ansatzpunkte für geeignete durch das Management angestossene Interventionen. Der Erfolg von jeglichen Interventionen hängt allerdings von klar definierten Interventionszielen ab.
Initiierung organisationalen Lernens
Ein Hauptziel der Gestaltung organisationalen Lernens sollte es sein, dafür zu sorgen, dass kollektive Lernprozesse überhaupt zustande kommen und weitreichende Bedeutung für die Organisation haben. Hierzu eignet sich eine nähere Betrachtung der spezifischen Lernauslöser im Unternehmen.
Wo gibt es Diskrepanzen zwischen Erwartungen und Ergebnissen, Ideen und Wirklichkeit, sowie eigenen und fremden Vorstellungen im Unternehmen?
Effizienz und Effektivität organisationalen Lernens
Ein Interventionsziel kann die Auswahl geeigneter, also effizienter und effektiver Lernträger sein. Das Management sollte günstigerweise in einem ersten Schritt die Bildung von Lernnetzwerken fördern. Als Instrumente eignen sich dazu beispielsweise Projektteams als eher problemorientierte Lernnetzwerke und 'Think Tanks' als eher innovationsorientierte Lernnetzwerke. Die Lernfortschritte in diesen Subsystem-Ebenen müssen aber auch eine systemweite Wirkung und Bedeutung haben. Sie sollten daher systematisch vernetzt und in organisationale Kontexte, z.B. abteilungsübergreifende Arbeitsabläufe integriert werden.
Verankerung organisationalen Lernens
Die Wirkung organisationaler Lernprozesse ist maßgeblich davon beeinflusst, wie die Veränderungen in das kollektive Gedächtnis einer Organisation integriert werden. So kann beispielsweise ein Ziel von Managementinterventionen sein, Lernprozesse abzusichern, indem neue Informationen auf der Ebene aller Lernträger eine Rolle spielen, also sowohl in Managementsystemen als auch in der Unternehmenskultur. Dies kann durch geeignete Instrumente der Organisationsentwicklung (z.B. Qualitätszirkel oder Lernstatt) erreicht werden. Bei Veränderungen der Kultur eines Unternehmens sind v.a. die Führungskräfte gefordert, die im Sinn der „Führung durch Vorbild“ als Multiplikatoren neuer kultureller Regeln fungieren sollten.
Wirksamkeit organisationalen Lernens
Ein Interventionsziel kann die Wirksamkeit organisationaler Lernprozesse sein. Durch möglichst tiefe Verankerung in den Wissensbeständen des Unternehmens werden die Nachhaltigkeit und die Reichweite organisationalen Lernens beeinflusst.
Gestaltung des Verlaufs organisationalen Lernens
Für die Gestaltung organisationalen Lernens gilt generell, dass punktuelle Interventionen leicht verpuffen können, wenn sie nicht untereinander abgestimmt sind. Ein lernorientiertes Management darf also nicht eine bloße Aneinanderreihung von einzelnen Interventionen zum Ziel haben, sondern muss deren Zusammenwirken im Auge haben und sie auf ihre innere Konsistenz, Umsetzbarkeit und Relevanz prüfen.
Kritische Betrachtung
Grundsätzlich muss jedes Unternehmen daran interessiert sein, die
Lernfähigkeit und das Wissenspotential seiner MitarbeiterInnen zu steigern: Dadurch erhöht man nicht nur den Wert und die Identifikation mit dem Unternehmen, sondern bleibt in einer sich schnell verändernden Umwelt innovativ und konkurrenzfähig. Das Konzept der lernenden Organisation stellt somit nichts wirklich Neues dar. Das eigentliche Problem dieses durchaus idealistischen Konzepts liegt in seiner Umsetzung: Die lernende Organisation stellt sehr hohe Anforderungen an die Lernmotivation und Lernfähigkeit ihrer MitarbeiterInnen. Außerdem benötigen die Führungskräfte eine große Motivationskraft, um das Konzept tatsächlich überzeugend einzuführen und umzusetzen.
Quellen:
Argyris, Chris; Donald A. Schön (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective, Reading (Mass.)
Klimecki, Rüdiger G. ; Laßleben, Hermann ; Thomae, Markus (1999): Organisationales Lernen. Ein Ansatz zur Integration von Theorie, Empirie und Gestaltung. ResearchPaper (vgl. S. 4 - 34)
Vahs, Dietmar (2003): Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. Schäffer- Poeschel Verlag. Stuttgart (vgl. Kap. 7)
